從內部創業看Louisa Coffee的創新思維
訪談對象：
路易莎咖啡 黃銘賢董事長
撰文／張芷文 照片提供／路易莎咖啡 Louisa Coffee
路易莎咖啡 Louisa Coffee 小檔案
創立時間：2006年
員工：約 5000名（2023年為止）
2023年營收：約2.3億
目前處於興櫃階段（預計2025 年申請上市櫃）
門市結構：直營店170間，內部創業店40間，
純加盟店面約350間，共560間門市。
比利時學者Deprez在2018年提到，透過推動內部創業(intrapreneurship)，企業不僅可以在市場變動中生存，甚至能夠蓬勃發展。內部創業的員工在許多方面都和外部創業家類似：他們愛挑戰、意志堅強、積極主動、富有創造力，樂於在充滿挑戰和動盪的環境中找到生存之道。然而，對於一個龐大的組織來說，真正實現內部創業並不容易，需要從少數的內部創業者開始激發潛力，逐步引發整個組織的創新與活力。此外，企業在推動內部創業時，還需要將這些創新活動與內、外部的期望結合，讓企業品牌形象和內部文化和諧一致，以滿足消費者的期望。本文將藉由專訪路易莎咖啡Louisa Coffee黃銘賢董事長，了解品牌近年內部創業因應內、外部情勢，塑造企業文化的歷程，從心法、做法、轉折到最終的解法，來看他們如何體現創新思維。
第一階段：
由上而下，深刻的同理心
理解員工想要有自己的事業
「民生店是我創業的第一間店，當初39萬的開店資金還是父親借我的。」黃董事長回憶他的創業歷程，以前店後廠的形式，從一間為生存而開的咖啡館起步。他不僅親自烘焙咖啡，也一手包辦物料配送和監工。隨著業務擴展，後續將店鋪交給妹婿管理，進一步發展為十幾間由親戚、高中同學及熟客所經營的分店。
黃董事長指出：「每間店都有自己的故事，我們共同經歷了很多。」2016年因為Louisa快速擴張，漸漸覺得很難掌握所有店的組成，因此決定大力發展直營體系。到了2019年含籌備中的店面，一下躍增至五百多間門市，黃董事長感受到直營店的同事們不僅為Louisa奉獻了生活，還深刻理解公司文化，於是他開始思考，如何讓這些夥伴也能擁有自己的事業？進而萌生了讓員工內部創業的念頭。
第二階段：
從內而外，緊密企業文化
介於「加盟店的溫暖」
和「直營店的標準化」間的特殊樣貌
我們可以從直營和加盟兩種店型，來分析Louisa的內部創業輪廓。對加盟業者來說，由於店是自己的，通常會格外努力和投入，而直營店的特色則是有標準化管理及型態。內部創業的店主雖然無法做到一整棟大型形象店的規模經營，但卻擅長將30坪左右的店面，打造成充滿文青氣息的空間。企業在標準化的過程中，需要找到一個既能展現品牌個性，又能保持一定自主性的平衡點，內部創業店便是介於「加盟店的溫暖」和「直營店的標準化」之間的特殊樣貌，因此能實現這個目標。在Louisa，內部創業的員工從26歲到56歲都有，他們共同特質是對品質的熱愛，及對管理層面很瞭解，這些人也是全Louisa最專業的團隊夥伴。
Louisa 在2021 年正式實行內部創業策略，藉此模式更深層連結員工與企業的關係，形成緊密的「Family」企業文化。具體方式為以下兩種：
一、將優秀幹部（例如總店長、區經理）變成內部創業加盟主
黃董事長分享，優秀的直營幹部最了解品牌文化，但他們沒有足夠資金開設自己的店，因此就由公司出部分資金幫他們開店，不過這有條件：如果該幹部離職，股權需被收回，且這些人不能改調到自己的店工作。他們可以在下班後去自己的店喝咖啡、查看店面狀態，但不能把上班時間耗在自己的店裡，避免他們對其他直營店和自己的店有不同的待遇，進而產生分別心。例如一個區經理他本來已經管理20家或更多店面，那麼他自己開的新店也應被視為是他管理的一部分。
黃董事長期許他們能更完善執行總部的策略，甚至讓原本管理的直營店獲利更好，而非開了自己的店就忽略公司獲利需求。核心幹部透過擁有自己的店，更容易理解公司的盈利需求，因此更加提升這些內部創業者對管理其他店的同理心。
二、把優異外部加盟主變成內部幹部
為了網羅人才並提高優秀人才的忠誠度，黃董事長認為：「我不希望這些加盟業者只能在地方上、與公司距離太遙遠，假設他有10間店，或許只是一點小問題，他們都可能會與Louisa 解約。所以我往往會把加盟業者聘回公司，當我們越來越熟悉彼此，他們就能知道我在說什麼、做什麼。這樣的人，我鼓勵他們繼續開店，成為內部創業者，同時變成員工的一部分，也因此他們需遵照策略，不能回到自己的店上班。目前這種內轉為幹部的角色約有15位。」
第三階段：
動盪疫情，從求生到再生
扭轉危機為轉機
新冠疫情使得Louisa 面臨前所未有的挑戰，黃董事長將這一時期視為轉機。疫情期間，Louisa提供加盟者遞延付款的支援；疫情過後，大規模支援加盟主擴展新店，同時啟動內部創業，將求生動機再轉化為企業的再生能量。內部創業店因為公司有負擔部分資金，所以要抽一定比例的管理費，而很多加盟老店擁有扎實的底蘊，也最熟稔企業文化及組織，Louisa 透過成本價提供必要的設備和物資，協助店家搬遷或升級，讓他們可以用最低的成本進行必要的更新和改善，也顯示了公司對老店的支持。黃董事長舉例：「有些老店本來獲利普通，我們用成本價協助老店把店面搬遷到更好的地點或空間，就更容易有好的獲利。例如原先在桃源街牛肉麵正對面的李大哥，從前店面只有5 坪左右，後來搬到位置極佳的30坪店面，業績從30 萬飆升到約百萬。」
不僅讓老店新生，疫情對Louisa 也是一次換血重生的契機，2021年疫情開始大爆發，大家只求活下來，到2022年間，Louisa 關閉了70多家表現不佳的店鋪，同時也開設了160多家新店。面對良莠不齊的組織，在這段艱困時期，Louisa 果斷選擇用大換血調整體質，也就是用直營店及內部創業門市的方式，將一些沒辦法理解總部做法的加盟業者換掉。換血行動不僅使經營效率提升，更關注品質控制和服務標準的統一。黃董事長補充：「我們對加盟商的管理要求是基於食品安全考量，絕不允許『跑料』（例如有些加盟主擅自從外部採購並非來自總部品質管理的咖啡豆），同時也確保所有人嚴格遵守公司的食品安全、原料管理規定。」
第四階段：
組織再造，引領員工創新
總部的一紙文件，
對門市來說可能是生存關鍵
總部與前線門市之間的感受落差可能導致企業訊息的脫節。例如當網路出問題，門市有可能立刻無法運作，動彈不得，但對總部員工來說，可能只是一張待處理的文件。黃董事長強調，疫情期間的經驗教會他們需要更貼近實際營運的單位，唯有這樣，所有內勤單位才能真正理解和支持門市的需求。然而當企業逐漸變大，在試圖改變時，可能只有少數人支持，因此公司研發雲端智能點餐機(Self Order)兼管理系統，這是Louisa內部創業的下一個組織再造工具。「改變組織結構是一項艱難的任務，需要巨大的決心和支持。除了點餐用途，它涵蓋公司的每一個環節，也是我用來診斷和改進公司整體運營的工具。」黃董事長表示，利用雲端智能點餐，讓整個部門動起來，加上總部員工到門市支援，同仁便能更了解門市狀況。
「我希望做到管理全透明，越透明越好。」在訪談的最後，黃董事長如此強調。透過這篇專訪，我們看到Louisa的精益求精，並讓每個部門去思考哪些環節還能不斷改善，從一開始的內部創業為始，進而做到整體的組織再造。
文章出處：Vol.45《夏日消暑提案 走踏於山林之間》
